Agiles Vorgehen außerhalb der Softwareentwicklung

In Teil I des Beitrages wurde erläutert, dass ein Großteil der Vorbereitung bei der Einführung eines agilen Vorgehens in Organisationen – außerhalb der IT – in der Strukturierung und Harmonisierung von Prozessen und Entwicklungsständen liegt.

Der Fokus vieler Softwareteams liegt derzeit auf dem Aufbau, der Verbesserung und Ausbildung von DevOps-Skills, um die schnellen Entwicklungszyklen auch mit einem kontinuierlichen Test, Build und Auslieferung begleiten zu können. Gerade in fortgeschrittenen Umgebungen wird eher darüber diskutiert, wie ein „normaler“ Scrum-Zyklus in einer Organisation genutzt wird, in der beispielsweise täglich oder stündlich released wird und wie in diesem Fall die Events sinnvoll ausgestaltet werden sollten.

Einführung von agilen Vorgehen außerhalb der Software-Entwicklung:

Bei der Einführung eines agilen Frameworks im Marketing, Personalwesen oder anderen (Nicht-IT) Abteilungen liegt die Kernaufgabe darin festzustellen, an welchen Stellen in den Prozessen überhaupt eine Optimierung durch den Einsatz vorgenommen werden könnte. Eine dafür etablierte Vorgehensweise ist das Value Stream Mapping. Hierbei handelt es sich um eine ursprünglich im Lean Management verbreitete Vorgehensweise zur Minimierung von Verschwendung bzw. der Optimierung von Wertschöpfung. Im Fokus steht dabei die Analyse und Gestaltung von Material und Informationsflüssen, die erforderlich ist, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zum Kunden zu bringen.

Durch das Dekomponieren der Prozesse wird der Betrachtungswinkel vom „was habe ich erledigt“ manifestiert in der Definition of Done (DoD) hin zu „welchen Wert hat meine Arbeit erzeugt“ forciert. Es ist für Teams damit eine effektive Methode, eigene Verhaltensweisen auszurichten und den gesamten Lebenszyklus dessen, woran sie arbeiten zu überdenken.

Insbesondere die Darstellung von Abhängigkeiten zwischen Teams und Einheiten oder die notwendigen Kommunikationswege, zeigen vielfach Ansätze zum Einsatz agiler Elemente zur Verbesserung und Auflösung von vorhandenen Hindernissen auf. Welche konkreten Maßnahmen zur Zusammenarbeit aus diesen Erkenntnissen abgeleitet und wie diese dann in der Organisation in welchem Zeitraum exekutiert werden oder können, ist weitestgehend unabhängig vom eingesetzten agilen Framework und jeweils kontextuell zu entscheiden. Der Mehrwert ist in der vorangehenden Analyse und Identifikation der Wertschöpfung im Prozess und der Anwendung eines agilen Frameworks zu sehen, der explizit auf die analysierten Schmerzpunkte aufsetzt und die Schaffung von Produktnutzen und Kundenmehrwert fokussiert.

Die Befragten im Business Agility Report sehen sich im Schnitt bei ca. 4,8 auf einer Skala von 10 wenn es um die generelle Agilität ihres Unternehmens geht. Davon ausgehend, dass für einen Teil der Befragten ein agiles Vorgehen nicht zielführend ist, wird deutlich, dass viele Unternehmen derzeit vor der Aufgabe stehen ihre Vorgehensweisen auch außerhalb der IT zu überdenken bzw. zukünftig in neue Modelle zu transformieren.

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