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Agiles Vorgehen – sei es in der Entwicklung, dem Projektmanagement, aber vermehrt auch entwicklungsfernen Abteilungen und Querschnittsfunktionen – ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr weg zu denken. Immer wenn es darum geht nicht in Standard-Templates vorzugehen und komplexe Fragestellungen in Projekten zu bearbeiten, gewinnt das Vorgehen – unabhängig von der Ausprägung sei es Scrum, Kanban oder auch skaliert in LeSS und SaFe an Bedeutung.

Insofern auch die eigene Ausrichtung und das Nachhalten der Unternehmensstrategie ein durchaus komplexes Konstrukt ist, stellt sich in vielen Fällen die Frage welche Methode hierfür herangezogen werden sollte. Vielfach fällt die Entscheidung auf Objective and Key Results.

Historie

Andy Grove entwickelte das Framework Objective and Key Results (OKRs) als internes System zur offenen und transparenten Kommunikation von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen in einem Unternehmen. Durch die frühe Adaption von Google in 1999 durch John Doerr und dessen anschließenden Wachstum, erreichte das Vorgehen schnell einen großen Bekanntheitsgrad und wird heute in einer Vielzahl von Unternehmen jeder Größe verwendet.

Was sind Objectives und was Key Results

Objectives sind qualitative, ambitioniert formulierte Ziele, die richtungsweisend zur Umsetzung der Strategie das Team und den Einzelnen motivieren. Das Erreichen der Ziele wird durch Key Results oder Erfolgstreiber messbar gemacht. Pro Objective werden 3-5 Key Results erarbeitet, diese werden eindeutig formuliert, damit man die Objectives anschließend eindeutig bewerten kann. Mit Erreichen der Key Results gilt auch das Ziel als umgesetzt. Analog zum Sprint-Ziel und Sprint-Backlog im Scrum werden mit den Objectives und Key Results ebenfalls das Was und das Wie des weiteren Vorgehens beantwortet.

Was soll mit Objective and Key Results erreicht werden

Zielstellung des Frameworks ist es die Ziele eines Unternehmens aus Leitbild (Zeithorizont 3-10 Jahre) und so genannten MOALS (Mid-term Goals, Zeithorizont 1 Jahr) mit den Zielen einer Unternehmensabteilung, einem Team oder jedes einzelnen Mitarbeiters zu verbinden und für diese Einheiten auf Tätigkeiten der nächsten 3 Monate zu fokussieren. OKRs bieten damit die Möglichkeit die operativen Kernprozesse zu steuern und aus dem Ablauf direktes Feedback zur Umsetzung der Strategie zu erhalten.

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Wie passiert das – die Prinzipien

Neben dem schon dargestellten Prinzip der Bewertbarkeit, indem die Erfolgstreiber einfach messbar sein müssen, unterstützen OKRs mit den Prinzipen der Transparenz, dem Fokus und der Beteiligung.

Fokus wird dadurch erreicht, dass pro Quartal und Empfänger maximal 5 Objectives und pro Objective maximal 5 Key Results festgelegt werden. Gerade zu Beginn der Arbeit mit OKRs empfiehlt es sich aber, die maximal 5 möglichen Ziele nicht auszuschöpfen, sondern insofern diese ohnehin ambitioniert formuliert sind, eher mit 3 Zielen zu starten.

Transparenz ist gegeben, als dass im Idealfall jeder die Ziele des anderen einsehen kann. OKRs sollten daher auch eher für strategische Projekte und Initiativen und nicht für das Management des regulären Tagesgeschäfts genutzt werden, auch um eine Vermischung in eventuell bestehende Zielsystem nicht direkt zu forcieren. Sollte das gewünscht sein, müssen entsprechend einige Vorbereitungen vorgenommen werden.

Beteiligung oder Partizipation wird dadurch angestrebt, dass die Ziele von 2 Seiten entwickelt werden. Zum einen Bottom-Up aus dem Team, zum anderen Top-Down durch den Führungskreis. Best Practice werden 60% der Ziele von unten nach oben gebracht, 40% sind strategische Zielvorgaben. Hierdurch wird auch sichergestellt, dass sich alle Beteiligten in den Zielen wiederfinden.

Weiteres Vorgehen

Analog dem agilen Vorgehen in Scrum werden in OKR fest definierte Events auf den Ebenen Unternehmen, Team und Mitarbeiter beschrieben. Diese Events führen in der Iteration des Zyklus dazu Routine im Ablauf zu erlangen und weitere Meetings etc. zu reduzieren.

Planning

Das Event dient dazu am Start des OKR-Zyklus die gemeinsamen Ziele zu ermitteln und zu dokumentieren. Je nach Einführung des Vorgehens im Unternehmen und dessen Größe geschieht dies auf Unternehmens-, Abteilungs-, Team- und/oder auf Individual-Ebene.

Review

Im Event werden die vereinbarten Ziele kurz vorgestellt und die korrespondierenden Zielerreichungen besprochen. Hierzu gehört auch die kritische Betrachtung der aufgekommenen Hindernisse, um so sicher zu stellen, dass alle Beteiligten einen transparenten Eindruck der Performance erhalten.

Retrospektive

Das Event dient vorwiegend der ständigen Verbesserung und bietet Input den Prozess sich selbst nach zu justieren. Neben kurzfristigen Chancen der Prozessverbesserung, kann die Retrospektive auch einen Einfluss auf zum Beispiel die MOALS haben.

Haben Sie noch Fragen oder Anregungen zum „Objective and Key Results“ Artikel? Dann kontaktieren Sie mich gerne direkt unter udaniel@agile-im.de

Ulf Daniel

Bereichsleiter & Agile Coach, AIM

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