Das Thema der Wirkungskraft von Rückkoppelungsschleifen liegt uns schon lange am Herzen. Einerseits sind diese ein sehr wichtiges Gestaltungselement verschiedener (nicht nur agiler) Vorgehens- und Organisationsmodelle. Anderseits gibt es hierzu viel zu beachten – und leider auch viele Missverständnisse.
Welche Bedeutung hat Rückkoppelung?
In Natur und Technik finden sich unzählige Beispiele für Rückkoppelungsschleifen. – Es erscheint also sinnvoll, hieraus zu lernen, wie ein System (eine Organisation) zu gestalten ist, damit es seine eigenen Wirkungen erfasst und diese für die Steuerung auf den gewünschten Zustand optimal nutzt.
Solche Regelkreise sind auch ein wesentliches Element agiler Modelle. Sie mögen manchmal etwas weich und schwer greifbar erscheinen – drücken sich aber konkret in (gelebten) Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) aus. Schlecht funktionierend widerstehen solche Regelkreise teilweise unsichtbar allen Kraftanstrengungen (wie z.B. Incentives, Richtlinien, Orientierung an Kundennutzen oder sogar Arbeitsanweisungen und Druck).
Die Schaffung gezielt wirkungsvoller Feedback Schleifen hat also eine sehr hohe Relevanz und die genauere Beschäftigung damit ist nicht nur lohnenswert, sondern muss Bestandteil jeder Organisationsgestaltung und Umsetzung agiler Methoden sein!
Wie sehen (nicht) funktionierende Regelkreise aus?
Natürlich ist ein gewisser Grad von Arbeitsteilung notwendig, damit eine Spezialisierung auf benötigte Kompetenzen möglich ist. Zudem führt eine zu starke Bündelung von Aufgaben zu Killer Jobs, die den Mitarbeiter defokussieren und überlasten. Aber grundsätzlich erhöht jede Teilung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten die Abhängigkeiten, schafft Grauzonen und führt dadurch zu Komplexität und Ausweichmöglichkeiten.
Einige wesentliche Prinzipien sollten bei der organisatorischen Gestaltung beachtet beziehungsweise entsprechende Fehlkonstruktionen vermieden werden:
- Es muss überhaupt eine Rückkoppelung von Ergebnissen zur Leistungserbringung erfolgen.
- Kompetenzen und Verantwortung müssen zusammen passen (Verursacherprinzip).
- Rückkoppelung muss möglichst zügig und eindeutig erfolgen, um Ursache-Wirkung besser in Verbindung zu bringen.
- Aus dem Feedback muss systematisch gelernt werden (Empirik).
Da es kein allgemein gültiges, ideales Modell gibt, müssen diese Grundsätze individuell angewendet werden. In diesem Artikel und den weiteren der Serie geben wir daher neben Referenzmodellen vor allem typische, im Sinne von Prägnanz natürlich vereinfachte Antimuster für verschiedene Funktionsbereiche wieder (- die alle aus realen Fällen stammen).
Anwendung auf Produktentwicklung (Scrum)
Die AKV für ein erfolgreiches Produkt können folgendermaßen definiert werden:
- Verstehen und erfassen von Anwendern, Anforderungen, Nutzen (Vision & Backlog)
- Entwickeln und bereitstellen eines auslieferungsfähigen Produktes (Realisierung)
- Vermarkten und verkaufen des Produktes (Kundengewinnung)
- Unterstützung der Kunden bei der produktiven Nutzung (Wartung & Support)
Damit können verschiedene Organisationsvarianten kompakt betrachtet werden:
Agile Produktentwicklung
In der agilen Vorgehensweise Scrum sind Vision & Backlog sowie Realisierung in den beiden Rollen Product Owner und Entwickler jeweils stark und passend gebündelt. Durch drei Feedback Schleifen werden ein kontinuierliches Feedback sowie systematisches Lernen sichergestellt. Allerdings beschäftigt sich Scrum nicht ausdrücklich mit den Kundengewinnung sowie Wartung und Support. (Dies sei nur erwähnt, da es sonst den Rahmen und Fokus dieser Artikelserie sprengen würde).
Gestreute Verantwortlichkeiten
Dieser sehr kompakten Organisation in Scrum steht als Kontrast das gerade in großen Organisationen anzutreffende Gegenmodell sehr stark verteilter AKV gegenüber. Obwohl auch hierbei in der Regel Feedback Schleifen bestehen, entstehen große Abhängigkeiten und diffuse Verantwortlichkeiten. Die langen Wege führen häufig zu starken Informationsverlusten und erschweren das Erkennen von Verbesserungspotentialen.
Entkoppelung von Markt und Entwicklung
Zwei weitere (Anti) Muster sind ebenfalls häufig anzutreffen und daher erwähnenswert: Im ersten fehlt eine explizit für Vision & Backlog verantwortliche Rolle zwischen Vertrieb und Entwicklung. Dies führt z.B. zu unklaren und häufig wechselnden Prioritäten, getrieben durch kurzfristige Verkaufschancen und Trends. Im zweiten gibt es zwar diese Funktion, aber es fehlt die Koppelung zum Markt und eine ausreichende starke Kundengewinnung. Das Produktteam „igelt sich ein“ – In beiden fehlt an kritischen Stellen die systematische Rückkoppelung.
Dominanz von Marketing oder Entwicklung
Zu guter Letzt seien noch die ebenfalls häufigen Varianten erwähnt, in denen es zwar Feedback Schleifen gibt, diese aber aufgrund schlecht ausbalancierter oder sogar falsch verorteter Kompetenzen nur eine geringe Wirkung haben.
Ein Paradebeispiel ist die einseitige Vorgabe von Produkt Roadmaps und Aufwände seitens eines sehr dominanten Produktmanagement oder Marketing. Die zwangsläufige Folge sind verfehlte Erwartungen / Termine, niedrige Qualität oder Demotivation (- oder alles hiervon).
Das Gegenstück hierzu ist die Dominanz der Entwicklung, die eigenständig – ohne ausreichenden Marktbezug – sowohl Inhalte als auch investierte Aufwände für neue Produktfunktionen festlegt. Dies bewirkt oft „Featuritis“ mit geringem Mehrwert für Kunden und Anwender.
Speziallfall Startup
Startup Teams haben in der Regel den Vorteil, dass die Produkt Vision sehr transparent ist und das ganze Team eng miteinander vernetzt mit vollem Fokus auf diese hinarbeitet. Typischerweise ist auch die Rückkoppelung mit der Umwelt durch Medienaufmerksamkeit und Investoren oder Beiräte recht hoch. – Der Engpass liegt aber bei den fehlenden Kunden und der fehlenden Erfahrungsbasis, so das eigentlich das Verständnis aller Faktoren – Kundenproblem, Nutzen und Funktionen – erst validiert und häufig massiv angepasst werden muss. Um so wichtiger ist auch hier eine leistungsfähige Rückkoppelung.
Wenn Sie diese und ähnliche Themen gerne vertiefen möchten, nehmen Sie gern unverbindlich Kontakt mit uns auf. In den nächsten Artikeln der Serie beschäftigen wir uns in diesem Kontext mit folgenden weiteren Funktionsbereichen:
- Fehlerbehebung und technische Schulden (Teil II)
- Kundengewinnung (Teil III)
- (De) zentrale Funktionen (Teil IV)
- Strategie und Finanzplanung (Teil V)
